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關鍵詞: 醫藥物流兩票制醫藥儲運

萬億訂單集于醫藥流通巨頭,京東、順豐拿什么抗衡?

作者:吳蓉

來源:運聯智庫

隨著醫藥衛生體制改革不斷深化,醫藥供應鏈條逐漸精簡化,藥品“拆零”前置化。萬億訂單將更多地集中在一級流通商的手上,這對于流通環節的玩家來說,實屬“幾家歡喜幾家愁”。


醫藥供應鏈升級,流通巨頭手握萬億訂單分配權


帶量采購、“兩票制”等醫藥改革政策利好消費端,而對于流通環節的各類玩家來說,這既是機會又充滿挑戰。


隨著醫藥衛生體制改革不斷深化,藥品流通行業加快轉型升級步伐,行業銷售總額穩中有升,集約化程度繼續提高。據商務部《2020年藥品流通行業運行統計分析報告》顯示,2020年全國藥品流通直報企業主營業務收入1.8萬億元,扣除不可比因素同比增長2.8%,約占全國藥品流通市場銷售規模的85.2%。


而規模穩步增長,運營難度也在穩步增長。由于醫藥供應鏈條逐漸精簡化,醫藥“拆零”前置化。醫藥的高效流通更多地依賴于一級流通商的直配和分轉能力,并對其渠道的覆蓋面、下沉程度都有了更高的要求。


1.1  體制改革漸入佳境,醫藥流通鏈條縮短


作為上游生產企業與下游終端之間的“橋梁”,醫藥流通是整個醫藥供應鏈中的重要環節?!皟善敝啤贝罅ν菩星?,絕大多數的流通企業終端網絡的滲透能力都很局限,大型醫藥流通企業從上游醫藥生產企業采購藥品,然后再批發給下游的醫療機構、零售藥店或層層分發給次級代理商。大型醫藥流通企業的利潤主要來源于交易差價。


 “兩票制” 實施之后,藥品公司對接醫藥流通企業,流通企業全權負責終端交付,砍掉了中間多余的分銷商環節,醫藥供應鏈鏈條明顯縮短。


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對于醫藥生產商而言(即生產端),由于“兩票制”下流通企業到終端環節只能開一次票,因此,終端資源(即覆蓋的醫療機構、零售藥店等終端數量)越多的配送商,越具有吸引力。


1.2  技術升級,終端渠道多點“開花”


一方面是帶量采購制度逐步常態化,流通企業與藥企開始將中心放在醫療機構以外的端口拓展上,零售藥店在三大終端市場中的占比上升。


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另一方面,碎片化的新流通格局,又反推著頭部流通企業進行科技、數字化革新,以提升自身運營、服務能力。頭部流通企業通過成本的有效控制以及快速、穩定、優質的交付表現,蠶食市場余量;并為了穩定自身市場份額及增速,持續按市場需求豐富、下沉渠道布局。


1.3  巨頭加大投入,深入探索“第四終端”——醫藥電商


這里所說的“巨頭”不僅指醫藥行業的巨頭(尤其是醫藥流通商),還指跨界而來的電商平臺和第三方物流服務商。


受疫情影響和資質的適當放寬,經歷短暫沉寂的“互聯網+醫療”“醫藥電商”又得以快速發展。被業內視為終端市場“第四終端”的醫藥電商,雖然現階段市場占比仍然不高(據公開數據顯示,2020年醫藥電商直報企業銷售總額達1778億元,占同期醫藥市場總規模7.4%),但受“分級診療”“帶量采購”等政策影響,該模式的成長能力可觀。


從四大醫藥流通商——國藥控股、華潤醫藥、上海醫藥和九州通的財報可以看出,以國藥、九州通為代表的巨頭都在優化業務結構的基礎上,重點嘗試醫藥電商領域的突破,目前已實現通過系統與線上醫療平臺及醫保部門對接,由各自自營的中心倉,完成向患者藥品配送的“倉配模式”、“網訂店取”與“網訂店送”的新零售模式。


不過,互聯網+醫藥行業的法規相對較新且不斷發展,詮釋和執行上都存在很大的不確定性。大多數玩家還是打著保險牌,持觀望態度。


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上藥云健康:上海醫藥旗下處方藥新零售“互聯網+”發展平臺


從流通商向供應鏈管理角色轉變,布局物流網絡體系與下沉市場


醫藥物流作為藥品、醫療器械等在空間上的轉移,貫穿于整個醫藥產業鏈。受疫情影響,互聯網醫療、醫藥電商快速發展,市場呈現出需求多樣化、訂單碎片化等趨勢,藥品配送交付要求提升,成本增加。


本身醫藥行業利潤較高,所以即使物流成本常占總成本比例高達35%也并未引起太多關注。但隨著以政策為主的外部因素的疊加刺激,醫藥物流企業開始重視供應鏈和物流成本。


2.1 物流服務和信息技術能力成競爭要點


我國醫藥物流建設起步晚,與鏈條上下對接比較吃力,信息化和服務水平都無法滿足客戶需求;同時,藥品配送車輛常見的“滿車去、空車回”現象,形成資源的極大浪費,且機會成本比普貨運輸高得多(基于冷藏車等特殊資源的占用和浪費)。


現當下,在強化倉配職能的背景之下,物流服務的質量與效率成為流通商、三方的主要競爭因素。不僅要求在傳統的配送業務上做到快速響應、配送及時、中間環節簡潔,還需要在醫院藥房物流管理、智能化藥庫改造和中心藥庫外延等環節,做到信息技術層面和增值服務層面的新突破。


據公開數據顯示,藥品流通企業近幾年對于物流建設以及信息化建設的投入明顯增加:自有配送中心數量增幅達到11%,信息系統建設同比增長35%。


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華潤山東醫藥儲備基地


2.2  資源配置、路由設計難度加大,核心自營+區域合作模式盛行


過去,通常是物流企業與流通企業合作,共建醫藥物流配送中心。流通企業出資質和貨源,物流企業提供服務人員、運輸車輛、配送渠道等交付必備資源。而流通商自建的物流公司,多數只能承擔部分配送業務。


而“兩票制”的深入推進以及醫藥供應鏈的升級,將物流資源管理、倉網布局等眾多難題一并轉手給了工廠端和一級流通商。不僅要實現全國性網絡覆蓋、渠道多元化布局,還要對交付的精準性、高效性、穩定性負責。


1)B、C業務混雜,物流管理難度增加


如九州通,早期利用醫院賬期長、“三角債”過多的行業特點,快批模式(以調撥形式形成集中采購之后,再以低價向下游供貨)主導時,訂單具備計劃性、批量化的特征,倉配安排可前置,難度相對較低。


但隨著企業逐漸向總代總銷產品的市場化營銷方向拓展,為上游提供定制化“分銷配送+市場推廣”總代總銷服務,并同時推進自產/OEM、醫藥電商業務。倉直配、客戶倉管理運營需求相應增加,訂單趨向于零散、臨時狀,B、C業務摻雜。


2)企業需要自主分級布網


以前要實現點銷全國,只需單廠發整車至每個省,再由各區域分銷體系自轉完成藥品流通即可。


現在,由于企業訂單整體呈現分散化趨勢,各個市縣區,甚至一些小診所,都要銷售訂單。因此,企業會每一個省或者區域設立一個中心倉庫再發貨,并將部分穩定業務轉由自營車輛配送。這對于成本和效率的管控來說,尤為重要。如國藥將重點客戶設立單獨波次,優先配送,單一客戶的進貨高峰則以自營車輛配送為主。


3)通過并購重組,實現網絡快速覆蓋的同時,轉移交付壓力


基于資源配置最優的前提,要同時布局多區域核心城市(部分區域需要下沉到縣級市甚至村鎮),資源占用較多,想要“面面俱到”給偏遠/稀缺線路配上好資源,風險可能遠大于收益。這一部分的蛋糕,短期內分給本就有區域資源優勢和運營經驗的本地商企或物流企業,是更好的選擇。


全國性企業并購區域龍頭企業來擴大規模、提升市場份額,或者區域龍頭企業強強聯合以實現優勢互補,都可以實現快速覆蓋和能力升級。這也是當下大部分頭部的戰略首選。


如已經擁有豐富市場網絡營銷渠道及物流配送網絡的國藥,通過與重慶醫藥聯合,實現除上海、江蘇、 福建、廣西之外的全部省、市、自治區覆蓋。再如上藥集團,通過收購南京TOP3的潤天生化醫藥,一舉覆蓋南京、泰州兩個空白區域布點,形成無錫——南京——徐州由南至北的業務軸心,實現全江蘇省深度覆蓋的同時又將物流壓力轉移。


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中小醫藥物流的機會點在哪里?


在重點推進“任務包”的背景下,延伸服務/增值服務(如完善藥庫的智能運營、院內藥房的補配管理等)也都將成為新市場格局下,上下游端口的重要關注點。


與此同時,由于醫療機構將面臨單家醫院的配送商數目被限定的局面,會更傾向于采購具備盡可能多的上游客戶資源與配送品規的供應商;而醫藥制造企業基于監管和效率的考量,也會更傾向于選擇網絡布局廣、渠道下沉、資源庫齊備的配送商。


這將進一步推進流通渠道的多元化、扁平化發展,醫藥供應鏈將深度改革。置身于醫藥流通環節的玩家任重道遠,需要有更多專業化、規?;钠髽I參與其中。


3.1  劣勢:技術、資源門檻過高的小賽道,無“入場”資格


隨著我國生物醫藥、疫苗以及檢測試劑等冷鏈產品的快速發展,配套需求日益凸顯,這給醫藥冷鏈物流帶來發展契機。醫藥冷鏈物流是藥品流通中最具發展前景的業務分支,利潤十分可觀。


但醫藥冷鏈物流要求全程實行溫濕度監控,對儲存設施和運輸車輛以及配送司機都有嚴格的要求。比如,隨著疫苗運輸網絡下沉滲透,相應地負責運輸配送的物流企業也需要具備三四線、村鎮級網絡覆蓋的能力,需要搭建多個醫藥級中轉倉并配套信息系統。前期投入大,且需要一定的客戶基礎支撐新業務的獲取。這對于經驗、資源有限的多數中小三方來說,挑戰多過于機遇。


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即使政策放寬,承擔疫苗運輸的企業與獲得認證的企業簽訂運輸合同,即可免去單獨的資格認證審批,看起來免去了一定門檻;但如冷鏈運輸規范重點在于全程可追溯、全程溫控,這對企業的全流程規范運作管理能力要求極高?!半[性門檻”依然存在。


因此,疫苗配送企業集中在國藥控股、華潤醫藥、九州通等有客戶資源優勢、大項目運營經驗,又具備規?;潭ㄙY產、先進信息技術的醫藥物流龍頭。


3.2  優勢:終端布局、倉運資源上的區域優勢


1)巨頭追求高覆蓋的同時,很難兼顧成本與風險


整體來看,未來醫藥儲運、訂單分配權幾乎都掌握在幾大流通巨頭手里。而作為響應需求、全國布局的流通企業,由于庫存藥物品類更為豐富多樣,以及其客戶多為小型機構進貨動作頻繁,企業存貨周轉率會降低,存貨周轉周期遠高于區域布局的流通企業(如九州通59天,與同行40天的水平數據差距較大)。


再就經驗來說,雖然頭部(尤其是大型國企)規模大、實力強、成本控制好;但其經營模式還是以醫院純銷為主,品種調撥和醫藥物流為輔,低線城市的網絡和運營經驗都相對缺乏。較長周期內會存在分層外包的需求。


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2)倉儲價值提升,先行優勢明顯


過去,傳統的老牌藥商因為有終端準入的功能,大多業務都是委托配送,然后按貨值點數收取配送費。倉基本上都是免費使用,倉儲價值并不明顯。而隨著醫藥相關政策的不斷滲透推行,倉功能釋放的重要性愈發凸顯。


從近年來各地出具的新準則也可以看出,絕大多數省市對承接企業的資質、倉儲經驗以及資源配套要求還是非常高的。不僅設立自營干庫、冷庫面積門檻,還要求三方物流要具備一定面積的自動化、智能化倉儲能力。同時,部分地區藥監局還對異地設倉有限制(部分省會對于異地設倉嚴令禁止,尤其是對于流通企業)。


而頭部企業(不僅是四大流通藥商旗下的物流公司,還包括京東、順豐等“新進”醫藥物流玩家)早期布局重心都放在核心一線城市。因為早期流通商終端開戶多,委托配送多,因此客戶眾多,不重視倉儲條件,面積也有限。有較完善、水平偏上的本地網絡資源(尤其是資質倉)和本土運營經驗的中小三方,有成本優勢。


正如京東物流醫藥業務,即使目前已經覆蓋全國30個省市自治區,擁有30條主干線、240多條重要支線,也是通過本土企業合作“入網”以形成2萬多條醫藥零擔產品線,立足本地的基礎之上,實現的全國覆蓋和藥品流通降本增效。


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京東物流醫藥倉


3.3  建議:不滿足于先行優勢,快速推進產品及相關配套升級


綜上,雖然在政策和技術的雙向驅動下,醫藥物流賽道發出“強者愈強”的信號;但就實際情況來看,區域內還是以本地中小三方來承接本地的倉配業務為主導,大企業只是做大的醫藥中心及總訂單分配。


而中小三方當下要做的,除了快速提高信息技術能力以及綜合管理能力,還要在產品方面多花心思。例如,多數醫藥運輸報價都是根據貨值的一定比例收取運費(大概在5%-10%),差別于一般普貨報價方式,收入與成本的核算模型不一致等。服務升級的當下,報價體系也要做相應的調整,計費方式由傳統的“提點”,轉為按重量、體積、距離等靈活的計費方式,更有利于獲取和穩定本地客戶資源。


  • END
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